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　　沃爾瑪最近喜憂參半。喜的是，7月22日，美國《財富》雜志公布2015世界500強名單，沃爾瑪以485,651萬美元的營業收入高居榜首；7月23日，沃爾瑪全資收購一號店，發力在華電商業務。憂的是，上周五，亞馬遜在市值上正式超越沃爾瑪，沃爾瑪丟掉了全球零售業霸主的寶座；同時，收購的一號店大批員工離職，公司內部動蕩，人心不穩，而競爭對手一方面搶奪一號店人才一方面不斷祭出新招搶占市場，沃爾瑪發力電商困難重重。

　　1962年誕生，今年已53歲的沃爾瑪正遭受著中年危機：一方面享受著多年打拼帶來的輝煌成果，但一方面，輩出的新秀花樣百出地搶奪市場，沃爾瑪已漸漸呈現出跟不上時代步伐的衰老之態。

　　1996年，中國第一家沃爾瑪購物廣場在深圳開業，成立之初，沃爾瑪將在華銷售額定為1000億美元，但轉眼20年過去了，銷售額目標尚未完成，2014年最高值僅為約120億美元。縱觀沃爾瑪在華的20年，始終水土不服表現平庸，在中國連鎖經營協會歷年公布的《中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪銷售額最高排名第三，最差排在20名之外，從未登頂，但與此形成鮮明對比的是，在世界財富500強的名單中，沃爾瑪卻是榜首的常客。

　　在中國，沃爾瑪既沒有研究出符合中國市場特點的超市形態，也沒有為既有模式發掘新亮點，創新性不夠，而且正遭遇著本土的華潤萬家、大潤發、物美等連鎖超市和淘寶、京東等大型電商在線上線下的雙重夾擊。

　　在本土化方面，沃爾瑪一直做得不夠好。沃爾瑪曾經試圖在中國復制它在世界各地的每家分店采用的一貫的經營模式和文化理念，但這在中國明顯不適用。去過沃爾瑪的人都會發現，不同城市不同店鋪的布局和產品擺設基本類似，沒有根據當地的購物習慣和特色進行個性化的布置。反觀華潤萬家或者物美等超市，在不同城市的超市都針對這個城市的消費習慣、風土人情進行個性化的配置，而且持續的打折促銷活動也吸引了更多消費者。

　　據中國連鎖經營協會公布的《2014年中國快速消費品連鎖百強》顯示，2014年沃爾瑪銷售額7,237,558萬元，增長率0.2%，排名第三；而排名的第一華潤萬家銷售額增長率12.6%，排名第二的康成投資（大潤發）銷售額增長率6.9%，排名第6和第10的本土超市永輝和物美的銷售額增長率分別達到22.6%和11.3%。沃爾瑪已出現增長乏力的跡象。

　　業內人士曾表示，“沃爾瑪在業態方面并沒有研究出來與中國市場結合比較有特色的東西，以至于在中國零售業進入深度調整期后，業績增長乏力。其實沃爾瑪本土化表現應該引入更多在美國成熟的業態，多層次布局中國市場不同的消費層，實現對消費者的多元化布局。”

　　令沃爾瑪陷入中年危機不僅僅是本土化失敗，電商的沖擊、零售業的整體不景氣等外部原因也不容忽視。受電商沖擊，2014年以來，中國零售業迎來了最黑暗的時期：據聯商網統計, 2014年全國主要零售企業關閉201家門店，同比增長474.29%，創歷年之最，2015年上半年零售企業已關閉121家。沃爾瑪在2014年也關閉了19家店。而最大的實體零售連鎖店沃爾瑪的市值被最大的在線零售商亞馬遜超過，也說明電商已成為一股不可忽視的商業形態和力量。

　　實際上，沃爾瑪也越來越意識到電商的重要性，4月末，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫表示，“希望實體店和電商能夠結合起來發展。”6月5日，沃爾瑪在深圳正式推出了電商平臺“速購”，包括手機 APP“沃爾瑪”、門店自提的“速購服務中心”。7月23日，沃爾瑪宣布全資控股1號店，發力電商。

　　問題是，雖然沃爾瑪希望將一號店打造成其電商平臺，通過1號店發力電商，但不論是1號店自身實力還是沃爾瑪的管理能力都存在諸多挑戰。首先，自2012年沃爾瑪成1號店最大股東后，就一直巨資支持1號店。2014年，1號店銷售額200多億，行業排名第七，但規模僅相當于京東的1/6。而且，1號店近2年的核心業務——快消品受到沃爾瑪的嚴格控制，已逐漸喪失了競爭力。

　　其次，沃爾瑪存在物流短板，發展電商沒有強大的物流做支撐，與阿里、京東等競爭對手相比，成本更高，優勢不明顯。此外，1號店內部的持續動蕩暴露了沃爾瑪管理方面的漏洞。沃爾瑪宣布全資收購1號店至今，仍然尚未跟員工有過關于公司未來發展的具體交流，“只要一天不宣布具體計劃，員工懸著的心就一天不能放下，這家公司就依然處于動蕩中。”本身競爭力就不強的1號店內部持續動蕩無疑將制約沃爾瑪的電商擴張之路。

　　當年逾50的中年沃爾瑪遇上了20出頭的青年電商圍城，要殺出重圍，沃爾瑪勢必將經歷一場苦戰。